能够说ERP是一种需要重投入才能成功及发生效益的办理工具，这种投入首要包含资金、人员和时刻，没有纵情的投入，ERP是不可能施行成功的。在资金方面，会包含电脑软件及硬件的出资；在人员方面，有必要有一个中心的机构在推广这作业，并视为公司平时作业的一个主要部份。在资金投入方面，要根据公司的具体状况，充分考虑公司规模和公司的承受能力，较科学的是按占产量的千分比来核算，亿元以下公司出资份额通常为8-12‰，产量1-5亿元公司出资份额通常为4-8‰（注：我司是1.7亿元×4‰=68万元），产量5-10亿元公司出资份额通常为2-3‰，产量10亿元以上的公司可视实际状况而定或考虑2‰摆布的份额。在ERP软件方面，既不盲目寻求最好，也不由于舍不得花钱而引进不成熟或一些冷门的ERP软件。施行ERP项目决策者有必要明白知道ERP的真实效果，这点非常主要。成功施行ERP的关键在于公司的整体本质，更直接的是取决于决策者坚持不懈的毅力和义无反顾的决计。由于ERP项目想在很短的时刻内发生明显的效益几乎是不可能，在各种抱怨、反对、冲突等压力下【特别是它将涉及到部分功能的从头区分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的从头分配、办理观念的改变、作业环境和习气的从头习惯、特别是职工的观念等杂乱要素】决策者的支撑情绪很可能会从实质性的支撑改变为形式上的支撑，形成施行进展停滞不前，甚至终究撤销项目。很多公司在ERP的施行初期都很顺畅，可到了数据初始化期间、体系并行期间就出疑问，特别是并行期间，在这期间关于业务人员来说作业量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧的运作方法上，新体系仅仅试用，对数据跟进通常不自动，结果形成越并行越乱，最终是对ERP体系失掉决心。在这时分领导有必要坚持先上再说的准则，逼迫切换才行。施行结束后，决策者还有必要经常关怀ERP的使用状况，并支撑ERP的查核部分做好监督、改进作业，使ERP的作业能够锲而不舍。